中国家电巨头美的走向帝国之路

2016年中国家电业三大企业海尔、美的、格力都进行了重大的投资，海尔55.8亿美元收购美国通用集团家电板块，美的33亿元收购东芝白电、收购意大利中央空调企业Clivet、37亿欧元收购全球著名机器人家族库卡，格力进军智能装备、手机、新能源汽车等等。只不过格力最终功亏一溃，没能把新能源汽车收入囊中。

也许2016年又是一个家电巨头的商业竞赛进一步分野的一年。

在三巨头崛起之前，四川长虹可谓是家电业里的巨无霸。1997年其以156亿元的营业收入盘踞行业上市公司第一名，而当时第二名的深康佳也才63亿元。

2000年时营业收入在90亿元以上的行业上市公司有TCL集团、四川长虹、深康佳，但此时的格力电器、青岛海尔快速的从不到10亿元的营业收入奔至50亿元以上。而近些年春兰、TCL、海信、长虹、康佳、创维这些曾在家电业呼风唤雨的巨头，要么走向衰落、要么被赶超了，霸主地位不再。

在黑电方面，TCL集团逐年甩开四川长虹、深康佳，巩固了黑电巨头的地位。2016年三季度，TCL集团、四川长虹、海信电器、深康佳营业收入分别为777.96亿元、484.99亿元、220.75亿元、146.17亿元，净利润分别为20.40亿元、9.69亿元、15.36亿元、-0.49亿元。

为什么说家电业三巨头是海尔、美的、格力？因为这三家公司垄断了行业的利润额。2016年海尔集团预计全球营业额2016亿、利润203亿，其不论营业收入、净利润都可高居家电业第一。在上市模块方面，美的集团2016年三季度净利润额在行业上市公司中最高，为137.52亿元，其次为格力电器113.03亿元。净利润前三的公司占行业上市公司总利润额达到了65%。若海尔集团集体上市，将占比更大。

此文要考察的是三巨头之一，崛起于顺德的家电帝国，美的，我们来看看其走向帝国之路。

1968年美的在顺德创业，1980年美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前美的集团员工总数约十万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌，在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。

美的集团主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。其拥有完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品销往200多个国家和地区。小家电、冰箱、洗衣机、空调、厨电等产品销量均位居前列甚至第一位。

目前美的集团市值近2000亿元，该数据在1993年美的电器上市时未到10亿元。2016年前三季美的集团营业收入1170.78亿元，实现净利润137.52亿元，该三项指标均高居家电业上市公司第一位。2016年BrandZ最具价值中国品牌100强排行榜中美的集团也位居家电业榜首。2016年财富世界五百强企业排名中美的集团成为除海尔集团外入围的中国家电企业。

美的集团为何有今天如此之巨大的成就？或许最主要原因有：成功的事业部制改革和推进；成功的并购重组战略的推动；及时的资源整合整体上市；创始人的睿智、放权和成功的职业经理人引入；美的集团在这几项上可以说都是做的最好的企业集团之一。

事业部制是美的集团成功的重要变革选择：

美的成立后进入家电业前，先后生产过塑料瓶盖,汽车刹车阀,柴油发电机等。1980年美的集团开始生产电风扇，进入家电行业。这在家电业里算是相对早的创业了。此时的海尔和格力均未成立，可见其创始人何享健之前瞻眼界。进入家电业一年后的1981年，美的集团正式注册使用“美的”商标，开启了千亿品牌之路，1988年美的销售收入首次突破1亿元人民币,出口收汇首次超过1千万美元。

我国空调器市场于80年代中期开始缓慢启动,此时的空调作为奢侈品而存在，主要消费者为社会团体和城镇居民,到90年的普及率都还不及1%,广大农村地区受收入、供电等因素影响,对空调器基本没有需求。但就是在这样的情况下，美的1985年毅然制造空调，进入空调领域。1992年美的牌空调器被评为全国最受欢迎的十五种空调器之一。

1992年全年，美的销售收入达到4.87亿，其中风扇2.55亿（产量312万台），空调2.2亿（产量11.4万台）、暖气机722万、加湿器200万、蒸发器300万。此时的空调器市场，已经出现了供过于求的迹象，这时的美的空调产能仅30万台，实际产量不及12万台。并且其产品中70%的风扇、15%的空调器是依赖于出口。针对这种风险,美的开始发展多元化经营，1992年起,其陆续开办了从事贸易、房地产、科研开发与咨询业务的全资机构,但均没有投入较大资金和精力，有浅尝辄止观望之势态，主要业务仍是小家电和空调器。

虽然空调器市场受到国外品牌的强势竞争、国内产商的疯狂涌入，已有供过于求的迹象，但在1993年完成股改并上市的美的仍其将IPO得来的1.84亿元投入了空调器产线扩建和销售分公司的组建，还在1993年5月和日本东芝公司签订了窗式、分体式空调器技术合作合同,在1995年成立美芝公司，东芝每年派遣技术专家至美的培训开发和技术人员,美的也按年派技术骨干至东芝学习，提升技术竞争力。同年美的成立电机公司和电饭煲公司扩大小家电品类。没有落下空调业务，奠定了美的今天家电巨头的位置。小家电和空调布局就绪后美的开始了事业部改革。

 事业部制是一把双刃剑，事业部制打破企业总部垄断的局面，把决策权、营销、人事权下放到产品或地区为核心的业务部门。事业部经理可以从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活，最接近消费者并最及时根据市场情况做出经营策略。但其最大的缺点是增加集团内部组织、交易成本，严重时甚至会造成毁灭性影响。美的集团可以说是我国事业部制做的最好的企业之一，事业部改制被认为是美的异军突起的主要原因。2001年美的集团销售额破140亿，是1997年的四倍多，超越了格力电器和海尔旗下上市公司青岛海尔，其空调连续五年跻身国内市场前三名。

改革的背景是，1997年美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，1996年落至第七位，1997年销售额再度下滑。当时中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，美的也将被科龙收购的消息充斥市场。这一阶段美的施行的是集权管理，总裁对所有产品既抓销售又抓生产。美的集团已经发展到集空调、风扇、电饭煲在内的五大类一千多种产品，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。

基于以上原因，以董事长何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构，由此正式拉开多元化大幕，对美的战略实施起了关键的作用。美的最先分离空调业务成立事业部，很快再组建了涵盖饮水机、微波炉和风扇、电饭煲的家庭电器事业部。2002年美的又在家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，由此美的产品年销量达到了3000万台，销售额增长近四倍超40亿元。空调事业部和家庭电器事业部的成功，助长美的深入改革的决心，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。

 2002年下半年美的再将家庭电器事业部分为风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部，重点发展小家电业务。 以小家电相同，10月空调事业部分出了冰箱事业部。美的以产品为主线成立事业部，进行专业化运作，对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动了各产品经营者的积极性。但同时也不完全放松对事业部的管理，事业部使用规划需总部审批。

并购重组是美的集团成功的重要战略：

在家电业里，美的的多元化可以说是最成功的，其所涉业务在细分领域几乎都能排入前三，如美的小家电第一、空调第二、洗衣机第二、冰箱第二等。最初的美的集团所经营的业务为小家电，目前已经涵盖家电领域方方面面。早在1993年的上市规划上，美的就把通过参股、合作、收购等形式列入公司战略发展规划。无疑，并购重组成就了美的,事业部制改革后美的开启了并购重组战略。

1998年，美的收购东芝万家乐公司进入空调压缩机领域，此举为美的并购重组的开端。东芝万家乐公司拥有先进的生产技术、生产设备以及开发力量，是国内第三大压缩机生产供应厂家。纳入东芝万家乐公司是美的集团跨行业经营、进行产业链整合迈出的重大步伐，美的由此成为国内唯一掌握空调核心技术的厂家，也成为同行业内其他企业效仿的对象。当今的空调模块，是家电行业最具有吸引力的领域，空调单品就足以造就一个千亿格力。可以试想，若是没有收购核心压缩机技术，现在的可调业格局可能将会改写。以空调压缩机资产为并购标的，体现出美的集团的战略眼光。此次收购，对美的集团的发展产生了积极而深远的影响。

和其他家电企业一样，美的也有过造车梦且折戟。行业中最典型的是当年不可一世的空调一哥春兰，其在1994年匆匆跨行业多元化后造车梦不仅失败，春兰空调也消失在历史长河中。而最近的则有格力电器欲造汽车但董明珠梦碎股东大会，但永不言败的董明珠自己入股了银隆，用行动对狙击收购的股东们做无声的抗争。2004年到2006年，美的先后收购了云南客车厂有限公司、云南航天神州汽车有限公司、湖南三湘客车集团有限公司，成立全资美的汽车公司，霸气的欲构筑汽车之梦。

但是因资金缺乏，汽车经营、管理方面人才缺乏，短短三年后美的集团即把汽车业务转手给了比亚迪集团。好在计划用于新项目的30亿元预算因2004年宏观调控的到来和何享健的敏锐危机意识而中止，他当时提出“要控制速度，确保有效增长”。何享健的回忆：“头脑热起来是因为那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”此次收购的失败，为美的集团后续的并购重组指明了正确的方向，美的继续深耕家电业。

2004年美的收购国有企业华凌集团，扩宽冰箱、空调线。华凌是广州市政府控股企业，第一家在香港市的内地家电公司，旗下拥有“华凌冰箱”、“华凌空调”，华凌旗下的冰箱业务在广东拥有较高的市场份额。年底美的还收购了美泰克持有的荣事达美泰克合资公司50.5%的股权，后续继续增持至100%。当时荣事达公司年产冰箱60万台，洗衣机200万台，并且两者都处于增长中。荣事达为合资企业，拥有国际上较为领先的生产技术。通过收购华凌集团，美的扩展了空调线，站稳了广东市场。而通过收购荣事达，美的改变了以前的以OEM形式生产的冰箱的质量、产量难以保证的局面，拥有了自己的生产基地，并获得荣事达从国际上引入的最先进的最优越的产线技术以及较强的研发能力。

为完善小家电产业，美的继续进行同业并购。2005年美的收购当时国内最大的清洁器具专业生产企业江苏春花，通过收购，美的进入吸尘器领域，为后续美的吸尘器公司，美的借此进一步拓展了其大家电宏图。到了2008年，海尔集团在洗衣机及冰箱领域仍一骑绝尘，为冰箱界的世界名牌。该年，美的做出了一个重大并购事件，控股主营洗衣机类产品生产、销售业务、曾是全自动洗衣机领域第一品牌的小天鹅。收购小天鹅后，美的对陷入经营困难的小天鹅进行了一系列整合，如今的小天鹅在A股已经成为诸多投资者追捧的对象，2015年收入高达131.32亿元，净利润也高达10.53亿元。美的通过收购小天鹅洗衣机资产，加之原有的美的、荣事达、华凌洗衣机资产，彻底扭转了洗衣机领域的竞争格局，其以迅雷不及掩耳之势拿下衣机份额第二名，仅次于海尔集团。 

2010年美的集团营业收入破千亿，站稳了家电业上上市公司营收榜首，也成为继海尔后家电业第二个千亿帝国。2011年后，美的集团产业体系开始进行深度调整并取得了较大成效。经济调整促使我国家电业相继加速走出国门，但大多仍是处于贴牌阶段，而开利是制冷界的鼻祖。美的决定收购开利拉美空调业务51%股权，借助开利在拉丁美洲的营销网络体系来输入自主品牌空调，提升了美的品牌影响力，有利于美的国际化进展，对我国家电业走出国门具有重大的借鉴意义。

集团整合上市促进了美的集团再发展

2013年，激进的美的集团遭遇业绩重挫，当年营业额暴降23.46%。以董事长方洪波为首的管理者，决心彻底解决同业竞争问题。2013年，美的集团换股吸收合并美的电器，发行价格为44.56元/股，美的电器换股价格为15.96元/股，以吸收合并董事会决议公告日前二十个交易日的交易均价9.46元/股为基准，给予美的电器参与换股的股东68.71%的溢价确定。由此确定的美的集团和美的电器的换股比例为0.3582:1。美的电器异议股东提供10.59元现金选择权。换股吸收后美的电器的法人资格注销。美的集团作为存续公司将承续美的电器的全部资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利及义务。

美的集团本次将优质的小家电、电机及物流板块资产注入，实现集团整体上市，彻底避免了同业竞争，有助于进一步促进公司整体的规范运作，也有助于巩固集团的行业地位和核心竞争力，实现资源共享，最大化地利用公司资源、成本及效率优势，充分实现产业协同、采购协同、仓储协同、销售协同、财务协同、渠道协同。整体整合之后的美的集团，发展劲头强势，其2014年营业额突破了1400亿，空调业务营业额直逼格力，冰洗业务强势追赶海尔，小家电则做到了绝对的一家独霸，年营业额近400亿，是第二名的近五倍。

2014年后我国经济增速持续减缓，三巨头营收都出现了滞涨甚至负增长，尤其格力最明显，局势逼迫巨头加速多元化。美的在其中也不甘落后，2016年相继三场大并购。并购合作了十多年的日本东芝白电。以约33亿元收购东芝家电业务的主体“东芝生活电器株式会社” 80.1%的股权，东芝保留19.9%的股权。同时，美的将获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5000项与白色家电相关的专利。根据双方收购协议，东芝家电将继续开发、生产和销售白色家电产品，如冰箱、洗衣机、吸尘器及其他小家电。美的也将在品牌、技术、营销和员工方面进行持续投入，以充分挖掘东芝家电业务的潜力。

东芝白电产品在日本市场市占率基本能保持在前三强，在全球也有较大的品牌知名度。东芝家电业务主要包含洗衣机、吸尘器、家用空调、冰箱和厨电产品等五大板块。2014年，东芝主要家电产品销量约850万台。截至2015年三季度，东芝家电拥有超过5000名员工，2015年4至9月东芝家电业务营业收入约10亿美元。通过该收购，美的在获得东芝白电资产的同时，也获得了其技术、专利和品牌使用权，并全面切入家电业门槛最高的日本市场，极大推动了多元化步伐。

而年度最引人注目的并购莫过于美的并购德国库卡，令美的集团市值站上2000亿元。库卡总部位于德国奥格斯堡，年营业额近30亿欧元。库卡旗下的库卡机器人、库卡系统和自动化的瑞仕格，年产1万台工业机器人。库卡机器人在汽车制造领域的市场份额在欧洲、全球都占据第一位，在一般工业领域的市场份额在欧洲也占据着前三名的位置。库卡系统的自动化设备被应用于大众，宝马，通用汽车，克莱斯勒，福特及奔驰等汽车生产线上，同时也应用于空中客车，博西家用电器的其他领域，得到各行各业的认可。

2015后，中国制造呼声渐高，智能机器人成为一块待开发的土地，未来必是智能的时代。2016年5月18日，美的集团以自愿要约收购方式收购德国机器人制造商库卡集团，收购价格最高不超过人民币292亿元。通过此次收购，美的囊入全球顶尖的智能机器制造技术和全球著名的库卡机器人品牌，切入智能制造领域，促进智能产业升级，提升企业整体竞争力。通过与美的联姻，库卡也能够获取中国这一片令全球眼热的市场，达到共赢。

通过以上一系列的并购重组，美的集团营业额逐年递增，成为市值、营业额、净利润最高的家电业上市公司，第二个进军行业千亿俱乐部、财富世界五百强的我国家电企业。在2012年美的营收稍有下滑，但随着美的即使进行集团整合，营业收入从1025.98亿元增长到1209.75亿元。2016年三季度美的集团营业额1170.78亿元，同比增长4.5%，实现净利润137.52亿元，同比增长16.31%。随着美的收购东芝、库卡、意大利空调的并表，后续美的集团将会获得更大规模，有望快速站上2000亿元营业额。

从以上我们可以看到，美的集团的成长史，可以说是一部美的集团的并购重组史。在一定意义上，没有美的集团的一次次并购，或许今天家电巨头就没有美的的位置。反观同业的格力电器，手机、小家电、机器人等均想亲力为之，导致步履艰难，失败重重，所以意图进军汽车领域后也选择了并购重组但仍以失败告终。我们认为进行成功的并购重组是企业做大做强的重要手段之一。

竞争，归根结底是人才的竞争,何享健、方洪波是美的集团成功的灵魂人物

在家电业的成长之路上，美的集团、格力电器、青岛海尔无疑是最为迅猛的也是最稳健的。而在家电业的并购重组之路上，美的集团是最激进的，激进的并购重组同时也成就了美的。但战略的选择、企业的竞争，归根到底是人才的竞争，今天的美的在这方面，无疑是较之其他家电企业拥有优势。

何享健：美的创始人。1942年生于广东顺德。1968年5月，集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年推动美的进行股份制改造；1993年通过上市成为第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；2001年完成公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健登2009清水湾胡润百富榜第17名；2008胡润百富榜第12名。2012年何享健卸任美的集团董事长。2015年以93亿美元的财富位列《2015年福布斯中国富豪榜》第七。2016年胡润百富榜发布，何享健、何剑锋父子以780亿元，位列第十名。何享健不仅拥有企业家睿智的战略眼光，更重要的是低调、会用人、敢放权，这和格力电器的朱江洪非常类似。美的集团是职业经理人制度贯彻最好的企业集团之一。

方洪波：美的成就了方洪波，方洪波也成就了美的。方洪波，1967年生于安徽铜陵市，1987年毕业于上海华东师范大学历史系，2002年获得新加坡国立大学管理学院MBA硕士学位，2009年获得南京大学企业管理博士学位，经济师。曾获2005年中国最有价值的10位新生代企业家、2012年中国家电行业十大影响力人物、2012荣获十大徽商领袖称、2014年荣获中国家电十年至尊人物奖、2015年被评为十大经济年度人物等荣誉。1992年11月，这个叫方洪波的25岁的年轻人加入美的集团，至此开启了其和美的集团的长久同行。方洪波曾任美的市场部部长、美的空调事业部总经理、美的制冷家电集团CEO、广东美的电器股份有限公司董事局主席、总裁等职务，现任美的集团董事长兼总裁，无锡小天鹅股份有限公司董事长。

方洪波1987年毕业后的五年，就职于湖北十堰的东风汽车制造厂（中国二汽），1992年，跳出体制，南下佛山进入可以说是刚起步的美的集团就职总裁办。此时海尔通过八年的创业已经成为合格的世界级供应商。时间回到1993年，这一年，格力电器营业收入6.47亿元，海尔冰箱营业收入7.95亿元，美的电器营业收入4.87亿元，在三者中居于末位，此时的小天鹅都有4.85亿元的营业额。

这时候三巨头之一的海尔的情况是：经过张瑞敏砸冰箱事件后，海尔赢得无数美誉实现飞速扩张。1993年德国《TEST》杂志一年一度的家电抽检结果报告中，海尔冰箱获得了8个“+”号，在受检的冰箱中名列质量第一名，比德国、意大利的冰箱评价还高； 1998年英国《金融时报》在评选“亚太地区最具信誉的企业”时，海尔进入前十位，名列第七；同年美国《家电》周刊对海尔的发展速度在世界家电业位居第一也给予了高度评价，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。2001年《福布斯》杂志刊登张瑞敏首席执行官的封面文章，并刊登全球白色家电制造商排名，海尔雄踞第六位。 

三巨头另一位格力的情况是：1989年朱江洪珠海格力创业，1990年董明珠南下加入创业中的格力。在朱江洪主攻战略、技术、品质，董明珠大力销售的配合下，格力电器业绩呈倍数增长，到1993年格力电器营业额已经超过成立时间更久的美的集团。1994年格力首创“淡季贴息返利”模式；1995年成立空调行业独一无二的“筛选分厂；1996年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；1997年独创以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；从1995年起至今格力空调产销量已经连续22年位居中国空调行业第一。

所以当时的美的集团，面临着来自家电业长虹、海信、美菱、康佳、春兰、万家乐和TCL等的压力，尤其步步紧逼的空调业的春兰、华宝、科龙等。但最紧迫的还是来自于拥有张瑞敏的海尔、拥有朱董配的格力电器的威胁。但是也是在1992年，已年过半百的何享健迎来了方洪波这一今后改变美的集团的年轻人。入职不到五年方洪波就坐上了美的较为重要的空调事业部总经理，2001年已出任美的集团副总裁，2003年就任美的制冷家电集团CEO。方洪波无疑才华横溢，坚毅果敢。上任之初的方洪波，接手的是什么样子的一个美的？肆意多元化，收购一堆公司和品牌难以整合下的烂摊子，这从小天鹅和荣事达就可以看出来。荣事达收归美的后，一直无法进行有效整合，反倒拖了集团步伐，方洪波选择处决了荣事达，支持小天鹅，买入之初接近亏损的小天鹅现在成了市场追逐的蓝筹股。格力朱江洪在位时也看到了这一经理人的才干，其一直以来用大力压制着的都是美的，而非海尔。

方洪波亲身经历甚至主导着每一件关乎美的集团未来的重大事项，如美的电器上市、抗击巨头绞杀、事业部制改革、并购重组战略施行、集团整体上市等等。1997年方洪波接手美的空调事业部营销总经理之时，空调业已经翻了天。老大春兰没落，格力电器在朱江洪品控技术奠基、董明珠营销创新之下，攻城拔寨牢牢坐稳江山。方洪波没有和格力进行正面交锋，选择了暂时的隐忍和避让，选择了和东芝合作，意在用高端压缩机慢慢抢占市场。而北面，海尔在砸冰箱获赞誉后顺势发力拿下国内冰箱冠军，并迅速开拓海外市场，一时间兴起了海尔冰箱全球热。美的集团知再发力冰箱已不是海尔对手，选择了重点、加速发展小家电，并慢慢沉淀空调、冰洗等产品。

2001年，方洪波就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。此时的美的集团早已将并购重组作为扩张战略。01-03年美的集团依然是走着在隐忍中慢慢发展的路线，没有和海尔冰箱、格力空调正面大碰撞。但再往后这个情况就改变了，2003年空调冠军格力电器发生了父子争夺格力品牌之变，朱江洪和董明珠忙于应付来自国资的品牌使用压力和政府有意向外资出售格力公司的危机。2004年2月国美单方面降价惹上格力，双方无法达成共识，主管市场和经营的董明珠霸气拒绝供货，国美卖场撤下全部格力产品。这两件事耗用了格力很大精力，方洪波看到了机会。

敌人的敌人，就是朋友。方洪波立即发令，员工提成双倍将美的全线产品推至国美，全力抢占国美卖场的市场份额！这一决定使得美的空调在国美的市场占有率瞬间达到30%以上。再往后国美投降，苏宁抗争，美的又立马和苏宁结盟，使得美的产品在苏宁市场占有率达到近40%。董明珠的霸气，让格力电器丢失了国美、苏宁大卖场过千家的大型连锁。而格力自建专卖店，方洪波也立即跟上，所以美的还是比格力多出过千家国美苏宁大卖场！而且鉴于此，美的集团的全部品类源源不断的在大卖场出售，反观格力则失去了这一优势致使后续其他家电品类经营惨不忍睹。看似创造董明珠传奇的商战，却成就了美的。从这件事可以看到，忍者方洪波，绝不比董明珠差上分毫，只有过之而无不及。

在董明珠格力电器分心和格力集团大闹、格力电器和国美干架之际，海尔集团的扩张步伐也在品牌内耗中慢了下来，内耗使得青岛海尔在01-03年营业额增长缓慢甚至停滞，方洪波看到了美的深入多元化的契机。美的加快了并购重组，2004年并购了广州华凌、荣事达等，意图借着并购大举打开冰箱和空调市场。后续为了加大洗衣机业务，并购盈利能力不强的小天鹅。通过并购重组，美的冰箱、空调、洗衣机销售额都摘取了季军，风扇等小家电更是遥遥领先，待格力和海尔看到小家电的利润时，美的小家电已经让他们遥不可及，自身的优势模块更是被美的急速追上。方洪波将敌人的敌人就是朋友这一理论发挥的淋漓尽致，典型的还有与小米合作。2012年董明珠和小米雷军十亿打赌之际，美的引入了小米雷军，小米12.66亿元获美的集团1.29%股份。

美的在何享健、方洪波的带领下，在家电各个板块可谓是一骑绝尘。方洪波是一个善于学习和改进完善的人，这些品质对企业发展尤为重要。以微波炉为例，2001年时，格兰仕占有微波炉76%市场份额，美的才刚刚起步，但美的及时整合集团资源，吸收各大微波炉巨头的经验，选择了产品差异化战略。从黑、钛、铂金星到透明营养星和太空营养星，再到数智星，美的每一款微波炉都得到了经销商和消费者的普遍认可。在营销渠道拓展和巩固方面，美的吸收格力空调做法，对经销商采取了一系列务实灵活的激励措施，凡是在公司规定范围和条件下经营美的产品，公司年终会给予经销商一定规模的返利，美的还对经销商实行人性化的管理，如派遣经销商至新加坡培训等。一系列举措下，美的微波炉以迅雷不及掩耳之势赶超曾叫嚣收购格力的格兰仕。

何享健和方洪波还是危机意识非常之强的美的灵魂人物。2010年美的营收突破千亿，不可一世的美的选择继续扩大规模。但2011年之后，我国整体宏观经济开始下行，各行业产能过剩现象开始出现，美的电器2012年营业收入暴跌300亿元，跌破2010年水平。时任美的电器CEO的方洪波嗅到了美的危机，认为应该到了集团重整的时候，而何享健给了方洪波最大的支持。2012年何享健将美的集团董事长职位交到方洪波手上，也正是这一年，70岁的格力灵魂人物创始人朱江洪退休，董明珠全面接手格力。之后的方洪波主导了2013年美的集团的重组上市，美的业绩继续上行，在2014年超过了1400亿元。

是人，总会犯错，但犯错能改就是好品质。张瑞敏会，董明珠会，朱江洪会，何享健和方洪波也会。张瑞敏在不断的海尔创业中，让海尔走进了品牌内斗的尴尬境地，使得海尔步伐缓慢；朱江洪没有及时抢占海外市场，在三巨头中海外业务做的最差；董明珠斗国美、苏宁，把大卖场让给了美的，且主导格力机器人、电子回收、新能源、手机、冰箱、小家电全线溃败。美的则是：2004年大举开拓家电市场后，美的集团雄心壮志的相继收购云南客车厂、云南航天神州汽车、湖南三湘客车集团，组建美的客车，意图进军汽车梦。但看到了春兰汽车的失败，嗅到了宏观经济调整危机，美的壮士断腕收缩战线专心布局家电业，避免了被汽车拖垮的噩梦。而如今，大言自己从不会犯错的董明珠执掌的格力方兴致匆匆要进军汽车业并失败，这是不是意味着格力的步伐比美的晚了十年以上？

谁，能够主导家电业的明天？

近些年来，格力电器一直都是把美的当成了最大敌人，董明珠数次在内部演讲中都提及“H我不知道，但M一定会倒”，而美的集团同样是把格力电器当成最大敌人，两者有不共戴天、不死不休之势，倒是将营收规模排行第一的海尔集团晾在一边。原因或许是：你收了GE又怎么样？规模大又怎么样？你的家电板块青岛海尔和GEA都不赚钱！不是我们的对手！事实也确实如此，海尔集团在68岁张瑞敏的灵魂带领下，走上全员创业创新之路，不过转型曲折，统帅、卡萨帝、海尔争论谁才是海尔？而且张瑞敏每一次的头条，都被董明珠抢去，海尔的营收增长较慢，目前只能依靠其它业务维持巨头地位，纵使收购了GE，也是没改变海尔家电板块盈利不及格力、美的的现状。

在当前三巨头的灵魂人物中，最高调的无疑是董明珠，其通过频繁的上节目和大尺度的炮轰如“偷人”、“打人”、“骗子集团”等以及令人难以置信的话语逻辑成了“网红”。年近62岁的董明珠执掌格力后多元化全线告败，而且其接手4年后的格力销售额掉回接手时点。现又拉着王健林、刘强东入股银隆，宣布格力进军汽车空调。朱董配终结（朱江洪2012年退休，并清空了持有的格力电器股票）后，格力电器不再拥有品质奠基人和踩刹，惯性冲击1400亿后回到了交接原点，朱江洪的离去打破了三巨头在灵魂人物较量上的平衡，格力电器走向弱势。

三巨头中业绩增长最快的无疑是美的集团，2016年50岁的方洪波再度主导美的国际化，美的纳入东芝白电、库卡、意大利Clivet（2016年海尔集团营业额预计2016亿元，格力电器前是三季度额837.71亿元，美的集团前三季度额1170.78亿元，东芝家电2015年4-9月营业额约10亿美元，库卡2015年营业额近30亿欧元，2015年Clivet销售额约1.2亿欧元）后，美的集团的营业收入将直追海尔集团，届时和格力电器将不再是一个梯队。而且最重要的是，相对于格力的手机、汽车，海尔的GE家电，拥有智能机器人库卡的美的集团，未来或更光明。

在灵魂人物的年龄较量上，格力电器和海尔集团就输了。年轻、隐忍、果断、睿智的方洪波，将会带着美的走向哪里呢？